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“内忧外患”的关键节点,精益生产是家居企业的竞争力第一课

发布时间:2019-10-20

工艺的改进、机器设备以及工业软件的提升等,是家具业转型升级不可缺少的条件。

然而仅有这些外力帮助还不够,企业内部的管理水平和生产效率往往决定了先进工具的最终效果。


实际上在家具业长期快速发展的过程中,许多问题被掩盖了。当大部分家具企业忙于渠道拓展、产品开发,内部的短板往往不太容易被注意到,尤其是生产过程中的浪费、低效甚至无效工作,无形当中让企业损失了许多利润和竞争力。

当前的家具业正处于“内忧外患”的关键节点,外有来自地产、家装等上游产业的抢食,内部则是行业集中、竞争加剧的淘汰赛。如何在这样的环境中求得生存和发展?

既然外部环境无法¨改变,或许内部可以成为突破的方向。“精益生产”正是被许多行业包括一些优秀家居企业所成功验证,帮助企业提升内部生产效率的绝佳方法。

也正因如此,本期《今日家具》将“精益生产”作为一个重要部分,希望能让行业再次重视这一理念,从粗放式发展逐渐转型为精细化运营,从内部开始提升效率和生产力。

它不︰一定“立竿见影”,但一旦得以贯彻实行,将为企业带来源源不断的“发展红利”。

精益生产将为企业带来哪些改变?

企业竞争中有两种方式可以获得领先优势。ⓛ一种是通过产品或服务上的创新实现差异化,从而赚取超额利润,这方面的典型代表就是苹果手机;另一种方式,则是做到成本领先,不断降低产业链上各个环节的成本,从而获得竞争优势。

在╝家具业,绝大部分企业在成本降低上仍有着巨大空间,这将成为拉开企业之间差距的一道隐秘却坚固的墙。从许多◐方◙面来说,精益生产‥给企业带来的好处是显而易见的。

从提高∮生产周期的角度来看,假如某家具企业的年产值为1亿元,生产一套成品家具的周期需要30天,以每年300个工作日计算,则企业从生产资料到产成品每年仅有10次周转。

而通过实施精益生产,企业的生产周期缩∈减到了20天,在上述相同的情况下周转率达到了15次/年。

按企业的净利润率5%来计算,提高周转率后企业用同样的时间实现了1.5倍的产&值,╳净利润也从原来的500万(1亿元5%),达到了75◈0万元(1.5亿元5%),从而为企业直接创造了250万元的利润空间。(见表1)

再从产品合格率来看,在实施精益生产之前某沙发企业的产品合格率为85%,该企业每年需要生产2000套沙发。

假若每件次品所消耗的原材料和人工、水电以及返厂维修等综合成本为1200元,那么每年企业因为次品而损失的金额就高达36万。而通过实施精益生产将合格率提升到95%,则每年可直接节省的浪费金额就达24万。(见表2●·)

从以上简单对比中可以看出,在生产过程中的各个环节精益生产都有着很大的发挥空间。

尤其对于相对容易建立标准化作业的沙发、床垫企业来说,越早实施精益生产,带来的效果就越明显。

精益生产:多种工具的综合应用

精益生产最初源于早期的日本丰田生产方式(TPS,Toyota Production System),由美国麻省理工学院及其研究团队对全球丰田工厂*进行研究总结后提出。

它以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速反应为核心,使企业以最少的投入获取最佳的运作效益,提高对市场的反应速度。

相对于标准化和工业化生产的汽车行业,精益生产在家具业的应用有着更高的难度,尤其实木家具生产中的应用相比板式定制难度更高。

而要实现精益生产,保持生产过程的“流动性”非常重要。

一般来说,将机械々加工、喷漆涂漆、组装等环节进行分类组合是常用的方法。

例如,对家具或木料进行加工的封边、开槽、钻孔、雕刻等各个工序连续排列在一起,让某一套家具从投料到成品的搬运距离尽可能短,布局尽可能紧凑。而对于一些订单量大的产品如某种椅子,还可以采用专线生产的方式。

此外,在流水线划分的基础上ↈ,还可以让不同的生产工序尽量按照同一个“节奏”生产,保证上一☆个生产流程和下一个流程可以同步对接,ⓥ也就可以减少半成品或成品的库存。

而通过对于库存和з生产线的精益管理,还将进一步可以实现拉动生产,也就是下游生产环节(如喷漆)向上游生产环节(如机加工)提出需求,上游工序按需求生产,最终实现及时生产(JIT)。

实╱╲际上,精益生产需要配合多种∮工具的应用,如看板管理、拉动生产(PULL)、标准化作业(SOP)以及价值流分析、5S⊙管理、全面生产维护(TPM)等等。

而精益生产的过程更是全员参与的过程。只有员工主动积极的参与其中,精益生产才有可能顺利的推行,这既是一大关键,也是一大难点。

精益生产,从消灭浪费开始

精益生产的另一大核心,就是“消灭浪费”。浪费就是从原材料开始到最终产品或服务为止,在每一个流程里不创造价值的活动,如等待、停滞、检查、做错、返工、修补、重做、滞销、退货、补件等,都是显而易见的浪费。

有些浪费是看不见的,如流程不良的问题,超过顾客需要的过度设计,工艺设计不合理的问题,物流方式低效的问题,员工消极怠◎工的问题等,这些隐性╟的浪费对企业的危害更大。

丰田汽车公司的生产主管,也是精益生产方式的主要创始人大野耐一认为,站在客户的立场上,只有五种增值的工作。它们是:

1、使物料改变:如裁皮,裁切板材,切削木材,钉架,↓注塑等。

2、组装:如沙发企∩业的钉架,封板,粘棉,扪☠工等。

3、改变性能:如家具生产的胶合,涂装和表面装饰等。

4、▦▩部分包装:主要是科学、合理、高效和安全的包装。过度、低效和错误的包装都是浪费。

5、部分服务:如送货上门,上楼,并且上门安装,阶段性的保养,收费→或免费的更换部分构件或软件的升级等,都是客户需要的服务。不是客户需要的服务都是浪费和无效的。

对于家具企业来说,未来的竞∨争是基于全产业链的竞争,企业的每一分钱都要用在刀刃上。企业首先做的是要发现浪费,这需要一系列的工具和方法。

而更重要的在于如何通过制度和规范的作用,让企业η员工和管理者能够主动发现浪费、解决浪费。

持续改善,让管理更加高效

“改善思想之父”今井正明认为,解决问题有两种方法。

第一种是∏创新,应用最新的高成本科技,第二种是运用常识性工具,如使用检查表等不需要花很多钱的工具,这♤个方法被称作做改善。而改善,则正是精益生产的核心思想。

企业在生产中如何找到需要改善的地方?如何将改善的成果持续?可以借助较为直观的工具——PDCA循环和♧SDCA循环,这两个循环也是改善过程的两个步骤。

PDCA循环又称“戴明环”,即计划(plan)、实施(do)、检查(check)、改善(Action),它从建立改进目标开始,经由执行、过程检查以及执行新的动作为一∣个循环,并反复进行。

而SDCA(建立标准standard、实施、评价和改善)则是将以上方法步骤进行固定、标准化,形成稳定的循环。可以说,前者的目标在于将现有流程进行改进,而SCDA则强调维护、保持。在改进、标准化、维持中,实现企业的螺旋式上升。

持续改善还包括其他策略工具,如ECRS分析原则、全面质量管理、全面生产维护、۩小组活动等。而改善的本质是通过培养员工成为问题解决者,而非单纯的任务执行者,来提升企业活力、赢得竞争的方法。因此,持续改善过程‰中员工的参与尤为重要。

此外,包△『括深圳家具开发研究院DEDE在内的专业机构,也在持续为行业普及精益生产的理念和实践,推动行业进步。

精益生产难以推行,是何原♀因?

对∏于精益生产大部分家居从业者可能不算陌生。但真正能够在企业推行并取得良好效果的却非常少。在向许多行业朋友询问为何推行困难时,我们︱︳收到了许多不同的答案,如:

有Л的人认为精益生产对于企业员工的要求太高,很难做到让每个人都有这么高的自觉性;

有的人认为是文化差异,源自日本的精益生产理念很难在中国社会扎根;

还有的人认为效果难以持久,往往在有外部力量协助时有效果,一段时间后又回归原来水平。

实际上,精Σ益生产难以推行最根本的原因还在于企业管理者的认识不足,以及投入不够。在于大部分家具企业已经习惯于过去“赚快钱”的方式,而对于需要下很大力气、需要一定时间反复尝试的事情,一时很难接受。

正如顺德职业技术学院刘晓红教授所说,“纵观家具行业,最缺的不是设计,也Ф不是市场,而是脚踏实地地抓管理、建标准、抓质量、降成本、增利ō润的工匠精神和做事态度,企业总是‘因善小而不为’”。

只有企业高层╦╧真正意识到粗放发展的时代一去不复返,未来Ω是属于精й益生产、精细化运营的企业,才有可能从战略的高度将精益植入到企业当中。

在这个过程中,通过动员全体员工、建立相应的制度规章,实行培训、阶段反馈总结,不断建立和提高标准,〖企业才算真正的将精益生产落到了实处,也才算真正走向成熟,迎接未来的工业4.0或智能制造时代。